2008 年 7 月 1 日 在中国发挥并购效力的法则：谋事在人，成事在天？	资料提供:

兼并与收购是中国企业赖以实现增长的新方法。在宏观经济、政治和商业驱动力等共同的作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势。然而，利用并购来实现增长绝非一项简单的工作。大量的全球调查显示，许多并购都未能得到预期效果，主要是因为中国公司缺乏经验和能力利用并购来驱动价值。本文重点讨论中国公司驱动的并购，这些公司是其他国内公司以及跨国界收购国外企业的收购者。并购对于中国企业来说可以是极为高效的增长战略，前提是必须得到妥善管理。同国外的许多企业一样，中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。公司需要培养能力并积累经验来管理错综复杂的并购，这样才能获取价值。

并购: 中国下一个阶段发展的主要增长战略

参与并购活动的中国公司越来越多。2007 年前 11 个月的交易量比 2006 年全年增长了 18%，交易额增加了 25%。近期开展的调查显示，每 10 家中国国内企业中就有 9 家称他们参加过或者打算进行并购活动。然而，最显著的趋势是中国公司在最近的并购交易中更多是买家身份，无论是国内收购还是跨越国界的收购。相比之下，国外企业收购中国公司呈现下滑趋势。多项国际调查显示，许多并购都无法实现预期成效。然而也有证据表明频繁参与并购的公司通过积累经验而提高了成功率。

兼并与收购（并购，以下简称并购）是中国企业赖以实现增长的新方法。在宏观经济、政治和商业驱动力等共同的作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势。然而，大量的全球调查显示，许多并购都未能得到预期效果。由于缺乏利用并购来驱动价值的经验和能力，中国公司成功并购的阻力重重。同国外的许多企业一样，中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。

优化并购价值的关键首先是选对交易，然后是适当开展交易。中国公司需要在三个主要阶段中培养能力并积累经验，即开发成功的并购战略、评估目标、管理并监控合并后的整合工作。在所有这三个阶段，核心驱动力都是：定义并实现预期收益（常称作协同效应）。

本文涵盖了 IBM 自己的经验－如何使用和管理并购以便实现可持续增长，以及怎样通过与领先公司合作来组织和管理并购。中国公司如能借鉴实用的洞察力和最佳业务实践来克服挑战，将会最大限度地提高并购全部三个阶段的价值，最终受益匪浅。

本白皮书出版日期：2008年7月。

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